擠水分與要糧食
2004年，哈佛商學院曾經派團在華為調研十天，研究華為案例。來之前，他們的假設是，華為的成功得益于：第一，低價競爭；第二，政府支持。調研之后他們改變了看法，認為華為之所以在海外成功，是引進了西方的管理，并把西方成功的管理、結構、流程、運作的東西引入中國，然后用上自己的內容。
這個學習的過程仍在繼續。“現在，華為正在向西方學習各種管理的東西，正在改變自己。這種改變能否成功呢？還看我們自己。我們真正碰到的最大的敵人不是別人，就是我們自己。”任正非以小草比喻華為，稱與電子信息技術上絕對強勢的美國相比，華為這根小草不可能改變時代列車的軌道，但是小草在努力成長為小樹苗。
對于任何一個像華為一樣業務遍布全球、年收入數百億美元的跨國公司，如何擠掉業務部門出于獲得激勵而炮制的水分，不是一件容易的事。華為怎么做？任正非舉例說，華為計劃用五年時間實現賬實相符，現在的賬目和實際情況有出入。2014年12月31日，華為搞了“赦免政策”，鼓勵作假者坦白從寬，坦白人數達到四五千人。“坦白的人都不是小兵，小兵能干啥？所以我們內部的治理結構還有非常多的工作要做。
據財新記者了解，針對內部腐敗，華為一直在嘗試制度反腐。早在2011年華為就設立開通了廉潔賬戶，要求收受過好處的員工自動將非法所得入賬。2013年底，華為新年致辭提出，預防和查處腐敗是2014年內部管理工作重點。
2014年9月4日上午，華為企業網業務部在華為培訓基地召開了一次頗具規模的反腐大會。來自全國的近200家華為企業網業務經銷商出席。開會前，所有經銷商被要求一一簽到，金牌經銷商代表尤其不能缺席。
華為企業網業務部在當日的反腐大會上介紹了調查情況，稱“問題非常嚴重。涉及歷任、多人、多家、團伙”。當時，據華為內部統計，截至2014年8月16日，已查實內部有116名員工涉嫌腐敗，其中4名員工移交司法處理。有69家經銷商被卷入其中，其中，屬于華為員工索賄的53家，主動行賄華為員工的經銷商16家。
“這僅是已經查實的數據。” 據華為內部人士透露。針對未經查實或尚未暴露的腐敗行為，華為方面希望經銷商能實名舉報：凡存在華為員工（包括已離職的華為員工）收受好處費等類似問題，經銷商主動實名舉報的，不予追究法律責任；不主動舉報的，一經發現，將追究其法律責任，其與華為的未來合作也將受到影響。
華為消費者業務部在2015年的新年致辭中同樣提及反腐，稱將進一步強化內部監管，在腐敗問題上采取“零容忍”態度，并提醒員工不要掉隊，放下包袱，珍惜公司給予的申報機會。
任正非表示：“我們今年講哪些業務作假，就是不準下面瞞產，瞞產要寫檢討，要全球通報，但是又不準利潤做多，那怎么辦呢？沒路可走，他就把錢擠到增加土壤肥力，增加戰略投入。”
這只是賬實相符行動的一角。在華為越來越龐大的體量之下，擠出財務里的水分正在制度化，華為的財務團隊深入參與其中。自2012年起，華為中國區的財務團隊直接與客戶進行應收對賬，20多名會計在三年時間里幾乎深入中國區所有地級市，直接為華為收回上千萬元高風險應收賬款，揪出上億元的不合規收入，目前與客戶直接對賬的比率已達99.13%。
2014年，在華為CFO、任正非女兒孟晚舟帶領下，華為實施多項財務改革，包括啟動“預算管理全景圖”試點、啟動全球稅務風險管理項目，并成立新團隊負責數據質量管理。孟晚舟透露，通過財務風險等控制措施，在壞賬收回上貢獻的利潤增加就超過28億元。
華為是一家奉行“狼文化”的公司。“你不要跟我講故事，沒錢就不能分錢，不能分錢你的弟兄就把你拱下臺。你當領導的，不能賺錢怎么行？”任正非將賺錢稱為生產糧食。他不太在乎華為手機的銷量排名，更在乎華為手機能不能為華為這艘航母貢獻糧食。“你賣多少臺手機沒用，賣多少錢也沒用，要看你帶來多少利潤，還有就是庫存多少。”
孟晚舟在2015年新年致辭中提及，華為財務人員已參與到產品和業務流程中。這種貫穿業務始末的財務工作方式取得了成果，布隆迪代表處、孟加拉代表處在2014年超額完成了經營目標，甚至連續多年虧損的巴西也扭虧為盈。
在許多中國公司的架構中，主營業務部門譬如研發、市場一般會比較強勢，財務、人力資源、行政等作為支撐部門往往話語權較弱。華為在早期創業階段也是如此，譬如當年聘請IBM進行內部管理咨詢，強力推行IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）模式，重在研發和供應鏈管理，不涉及財務變革。直到2007年，華為再次引進IBM的高級顧問啟動IFS（集成財務轉型）項目，財務管理才開始滲透到運營的每一個環節。現在，財務部門在華為已成為強勢部門。
