“停下來不做，就餓死了”
華為被外界想象為背景強大，但任正非和華為董事長孫亞芳一直在示弱。當年中國電信制造業有“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）之說，華為排在最后。用任正非的話說，華為是“沒什么背景，也沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作，才可能獲得機會”。
華為1987年創立后的最初十年，走的是“農村包圍城市”的路線。在一位“老華為”的記憶里，華為1998年才真正被中國移動接受，之后又花了五六年時間才進入核心網，并提供基站設備。那時聯通已成立四年，但華為打不進去。也是在1998年，華為真正下決心拓展海外市場。“走出去”的初始動因，是當時中國電信企業忙于重組無暇他顧，國內電信設備市場一度趨于飽和。起初，與其他中國企業一樣，華為把重心放在了中東、非洲和亞洲等地區的發展中國家市場。
在一位長期跟蹤華為的觀察家看來，華為是一家被危機感推著走的公司。上世紀40年代出生的這批中國企業家，大多有童年挨餓的經歷。任正非曾在回憶父母的文章中提及，高三時靠著每天早上一塊玉米餅考上大學，玉米餅是媽媽用全家人節省的口糧摳出來的。
與任正非同齡的聯想控股董事長柳傳志對此很有共鳴。他在讀后感中回憶自己半夜餓得受不了爬起來吃羚翹解毒丸的場景。“知道什么叫餓嗎？那就是耗干凈你身上的脂肪，然后再耗你的肌肉。”柳傳志在文中寫道。這種經歷，使得他們在做企業時，危機感比其他人來得強烈。
在華為的26年里，任正非曾多次提醒華為“冬天來了”。
在華為“走出去”五年后的2004年，任正非在一篇長達1.3萬字的內部講話中，第二次提醒華為面臨嚴峻困難，要注意“冬天”。之后，華為將海外市場從印度、泰國、伊拉克等發展中國家和地區，逐步延展到歐洲成熟市場。在歐洲，華為從俄羅斯和東歐國家做起，逐步進入英、法等發達國家，從歐洲邊緣運營商的邊緣業務，攻入歐洲主流運營商市場。2004年12月，華為贏得荷蘭運營商Telfort搭建覆蓋全國的WCDMA網絡的合同，首單2500萬美元。
這是進入歐洲主流市場的開始，華為的很多轉變由此發生。價格戰是在發展中國家行之有效的手段，但轉至西歐國家時，華為發現客戶的需求變了。用任正非的話說，歐洲人“不差錢”，他們更注重品質和質量。獲得英國電信的認證，是華為在歐洲突破的開始。
2003年，英國電信在全球范圍內選擇網絡設備供應商，華為獲得了英國電信給予的認證機會。這個認證不針對產品，針對公司，總共包括質量、品質、財務、人力資源、環境、科學管理等12個維度，其中還有一項人權調查，英國電信為此專門跑到生產線和員工宿舍，調查員工的加班時間、待遇，進而調查供應商。期間因一家供應商的工資低于深圳平均工資，要求華為與其解除合同，否則取消認證。
認證持續兩年之久。但在這個異常嚴格的認證后，歐洲市場才真正向華為開放。隨后華為陸續獲得澳大利亞電信、西班牙電信、沃達豐的認證。
到2010年，歐洲已成為對華為貢獻最大的地區。歐洲的突破將華為帶到了一個新的全球化階段。財報顯示，2010年，華為全球實現銷售收入1852億元， 其中海外業務收入為1204億元，同比增長33.8%，占總收入的65%。而歐洲市場貢獻了30%左右的海外業務收入。
