管道工的風(fēng)險與機會

對于華為，現(xiàn)在是最好的時代，也是最危機的時代。最好的時代，是因為華為在全球經(jīng)濟放緩的形勢下逆勢上揚，2014年銷售收入增速達到20%，遠超中國2014年7.4%的GDP增速，而利潤也在穩(wěn)定增長；最壞的時代，是因為華為站到了行業(yè)之巔，從光腳的變成了穿鞋的，每時每刻可能都要接受競爭對手的挑戰(zhàn)。

任正非在達沃斯論壇上表達了對中國經(jīng)濟大勢的看法。在他看來，中國經(jīng)濟指標下滑了，但就業(yè)上升了，這可能表明轉(zhuǎn)型正在發(fā)生作用，去掉的很多是水分和無效投資。他判斷，2015年-2016年可能是中國轉(zhuǎn)型的困難時期，2017年-2018年中國經(jīng)濟可能有較好、良好甚至強勁的增長。

這個大勢對華為影響幾何？任正非認為，中國經(jīng)濟速度放慢一點，不會對華為有多大影響。華為70%的市場在海外，此消彼長是常態(tài)，是有可能完成任務(wù)的，“華為2015年增長到560億美元以上的銷售收入應(yīng)該沒有問題，2017年、2018年還不知道增長多少”。

基于對全球商業(yè)生態(tài)圈的理解，任正非給華為的定位是只做傳輸和存儲，不做內(nèi)容。他也在觀察互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)經(jīng)濟的影響，結(jié)論是華為需要更專注。在他看來，不管什么時代都需要好的管道，未來通信設(shè)備行業(yè)的大趨勢還是沿著原來的方向在演進，而華為要在行業(yè)競爭中生產(chǎn)越來越厲害的管道。他笑稱，巴不得移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)越大越好，“流量大了就要買管道，管道就我們家做得好，當然還有兩三家做得也不錯。你不買我的買誰的？”

他也堅信，做管道仍會是一個很賺錢的生意。他比喻說，水是同質(zhì)的，所以自來水管可以十根疊加起來做成粗管子，但是信息的每個分支都不一樣，必須要在同一根管子里傳輸。若生產(chǎn)出的管子直徑有太平洋那么粗，可能就沒有幾家能夠做出來，賺的錢肯定不會少。

“你看現(xiàn)在不是做了400G的路由器嗎？最早說700M的路由器已經(jīng)很大了，現(xiàn)在400G的路由器也算小產(chǎn)品。容量越做越大，難度也越來越大，因為硅片現(xiàn)在的極限是做到7個納米，未來也不一定能突破到4個納米，整個技術(shù)卡在那了。于是，整個行業(yè)開始考慮疊加的問題，就出來一個石墨烯，引領(lǐng)社會繼續(xù)前進。石墨烯這個時代，我想不要十年、二十年應(yīng)該就會到來。未來在做管道這個領(lǐng)域，同樣需要集成許多東西，絕不是哪個廠商能單打獨斗做出來的。”任正非進一步補充說。

華為正試圖抓住流量時代的機會。華為在2014年做過公司戰(zhàn)略沙盤，分析未來可能的市場機會，明確提出在每一個大數(shù)據(jù)流量的機會點，華為所占市場份額要在三分之一左右，剩下的留給競爭對手。

在商業(yè)模式上，任正非支持運營商進行流量經(jīng)營。他稱，未來應(yīng)該流量貨幣化。“為什么自來水和其他東西放多了交錢，我們流量不管多寬的帶寬都是一個價格，或者是不要錢呢？我認為這樣是不可能支持大數(shù)據(jù)的。”

美國運營商如AT&T、Verizon已經(jīng)開始嘗試流量分級定價，對不同帶寬的用戶收取不同費用。2014年5月，美國聯(lián)邦通信委員會（FCC）投票通過新版網(wǎng)絡(luò)中立法規(guī)，原則上允許運營商在合理商業(yè)條件下對流量設(shè)置優(yōu)先級并額外收費。此外，韓國一些運營商對2G/3G/4G不同的移動網(wǎng)絡(luò)，給出不同資費標準，2G低帶寬網(wǎng)絡(luò)的用戶資費較低。

華為不做互聯(lián)網(wǎng)，但不妨礙它要用互聯(lián)網(wǎng)來銷售。任正非稱，華為應(yīng)該通過多種方式銷售產(chǎn)品，華為做電商，不是要做一個外部的電商平臺，轉(zhuǎn)賣別人的東西，而是華為內(nèi)部一種銷售模式的轉(zhuǎn)變，利用互聯(lián)網(wǎng)賣自己的產(chǎn)品。

市場比任何時候都看好華為。來自競爭對手的一位電信業(yè)內(nèi)資深人士認為，從技術(shù)發(fā)展上，華為只要不犯方向性錯誤，像當年北電選擇WiMax技術(shù)路線那樣自毀前程，憑借華為的研發(fā)實力，暫時不會有什么大的危機。華為可能的危機來自于兩個方面，一是如任正非自己擔(dān)憂的，不能產(chǎn)生足夠多的指揮家；二是任正非還能干多久，任正非之后，各據(jù)山頭的弟兄能否在新指揮家的手勢下齊心協(xié)力往前走。

任正非自稱實際上已經(jīng)交班了。現(xiàn)在，任正非在華為的經(jīng)營管理中并不行使決策權(quán)，只行使否決權(quán)，但是“我到現(xiàn)在沒有否決過一件事情”。華為自2011年開始施行輪值CEO制度，由三名副董事長輪流出任，任期六個月。輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負責(zé)。被問及這種管理制度是否會長期存在，任正非說，現(xiàn)在也不好說未來一定是怎么樣，但是自施行輪值CEO制度以后，華為的增長速度很快，效率提高了。

值得注意的是，華為的競爭對手正在復(fù)蘇。愛立信2011年10月徹底將其手機業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓，集中在通信設(shè)備業(yè)務(wù)上，并開始向電信管理服務(wù)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在服務(wù)業(yè)務(wù)收入占比超過一半。在歐洲，這被認為是一個趨勢，但華為還未開始。在通信設(shè)備市場長期虧損的諾基亞西門子通信公司經(jīng)過重組后，現(xiàn)在諾基亞也處理掉手機業(yè)務(wù)，專心做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)和地圖業(yè)務(wù)，其網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)占到收入的90%，利潤有所改善。同樣虧損的阿爾卡特-朗訊2013年開始轉(zhuǎn)型，將自己定位為專注于IP網(wǎng)絡(luò)和超寬帶接入的行業(yè)專家，到2014年第三財季實現(xiàn)了1.7億歐元的運營盈利。中興在經(jīng)歷了2012年巨虧28億元之后，于2013年開始調(diào)整架構(gòu)，向現(xiàn)金流和利潤看齊，終于在2013年扭虧為盈。而隨著ICT出現(xiàn)融合之勢，過去更偏重IT業(yè)務(wù)的思科也在把更多注意力放到電信網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)上，未來思科可能與通信設(shè)備商產(chǎn)生更直接的競爭。

本文來自財新《新世紀》 2015年第6期自，原文標題為《華為的征服》

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