過去的2014年，我們工作的主題詞是“真”——真改革、真調(diào)整、真轉(zhuǎn)型。

2015年，集團的工作主題詞還是一個字——“深”。“深”是“真”的延伸和發(fā)展：深化改革、深度融合、深遠發(fā)展。

一、永恒的“一號課題”

報業(yè)集團改革的“一號課題”是什么？我們先從“兩問”說起。

去年5月和今年1月，關(guān)心報業(yè)集團改革的上級領(lǐng)導(dǎo)分別問過我們兩個問題：報社的辦公地點應(yīng)該怎么選擇？現(xiàn)在一張報紙的全口徑成本是多少？

前后相隔半年多，一次問“樓”，一次問“錢”，看似不相關(guān)，其實關(guān)心的是同一個問題——“人”，是每位員工，特別是采編人員積極性的問題。

問樓，其實是問如何從有利于辦報、有利于貼近社會生活、有利于采編工作開展等三個標準出發(fā)，合理規(guī)劃集團、報社的空間布局。領(lǐng)導(dǎo)問樓高樓低，更關(guān)心的是采編人員在樓里的地位高低。報業(yè)集團根本的實力不在于硬件，而在于軟實力，在于人。

問成本，是為了量化出人力成本在單張報紙以及整個報社生產(chǎn)運作成本中所占的比例，是要我們想明白一條：報紙、報社要有競爭力，一定要注重人力資源。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心報紙絕對成本的高低，更關(guān)心采編成本在其中相對比例的高低。

組建上報集團的最終目標，是擴大主流媒體的影響力。影響力靠誰來擴大提升？就是靠人、靠人才隊伍、靠人才優(yōu)勢。人才是報業(yè)最大的、唯一的“軟實力”。所以我們講，如何激勵人，是報業(yè)集團深化改革永恒的一號課題。

（一）以采編職務(wù)序列改革作為突破口

深化新聞媒體改革，包括進一步完善采編經(jīng)營兩分開、統(tǒng)籌研究解決用人制度、加強對采編崗位管理等諸多方面。今年集團深化改革，把突破口選在了推行采編專業(yè)職務(wù)序列改革。因為這更契合報業(yè)集團的實際情況，更契合廣大員工的所思所慮。這項改革最根本的一條是要“讓采編人員的權(quán)利、義務(wù)反映在版面內(nèi)容上”。當前要圍繞四個重點進行思考和研究：

1.要形成可復(fù)制、可推廣的采編專業(yè)職務(wù)序列方案，關(guān)鍵是序列階梯的功能設(shè)置。從目前情況看，我們對這方面思考還不夠，是各家方案的軟肋，也是下一步要攻關(guān)的難點。

采編專業(yè)職務(wù)序列不能只是對應(yīng)不同的收入分配，也不是單向的報社對采編人員發(fā)稿數(shù)量、質(zhì)量的考核；在明確各級崗位的“利”與“責(zé)”的同時，更重要的是向采編人員賦“權(quán)”，要在最終的版面上體現(xiàn)出采編人員與責(zé)任對應(yīng)的權(quán)利。同時，也要注重與現(xiàn)有“三審制”的銜接與兼容，確保輿論導(dǎo)向安全。

2.要讓首席人員發(fā)揮“球星”作用。三大報目前對首席制度的思考比較深入，各有特色，但需要進一步明確首席的“責(zé)、權(quán)、利”。所有的資源配置、職責(zé)賦予都要有利于他們生產(chǎn)出有影響力、能為報社打品牌、能體現(xiàn)大報水平的好作品、好版面。一句話，制度好壞看是否“進球”。

3.要明確專業(yè)職務(wù)序列與行政業(yè)務(wù)管理序列的業(yè)務(wù)界面。從選題、采寫、發(fā)稿、修改、用稿、審稿的全流程每個環(huán)節(jié)，清晰界定兩者的分工界面。

4.要研究職務(wù)序列改革與薪酬制度改革的配套問題。一個科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)包含兩個部分：既要保證基礎(chǔ)性收入，讓人靜下來、沉下去，安心做事；同時又要通過績效激勵，讓人動起來、冒出來，煥發(fā)活力。職務(wù)序列改革在收入分配上的增量部分，不能簡單地在原有收入上“打補丁”，而是應(yīng)該和原有的存量部分打通，用存量加增量的總量來進行薪酬體系的整體改革，以達到強化激勵的作用。

春節(jié)后，集團將召開采編專業(yè)職務(wù)序列改革領(lǐng)導(dǎo)小組會議，逐家研究審議三大報的實施方案。今年二季度，三大報要全面啟動采編專業(yè)職務(wù)序列改革。到上半年結(jié)束時，文匯報要形成對改革試點的初步總結(jié)，準備接受上級部門評估。下半年，根據(jù)三大報改革推進情況，研究決定在集團其他報刊推廣這項改革。

（二）各項改革聚焦人的全面發(fā)展

1.醞釀組建地方新型智庫

中央《關(guān)于加強中國特色新型智庫建設(shè)的意見》提出，支持中央重點新聞媒體試點建設(shè)高端智庫。這是一次理論和實踐的全新突破。

對照中央要求，報業(yè)集團應(yīng)主動作為，積極謀求打造地方新型智庫。這樣做，有利于充分發(fā)揮媒體內(nèi)參優(yōu)勢，充分發(fā)揮媒體“接地氣”的優(yōu)勢，充分發(fā)揮媒體與政府部門聯(lián)系多的優(yōu)勢，充分發(fā)揮媒體傳播面廣的優(yōu)勢，為市委市政府決策提供服務(wù)。

我們探索組建地方新型智庫，不僅要外聘一批專家里手、配備專職研究人員，更重要的是依托現(xiàn)有采編隊伍，整合資源，與集團推行采編專業(yè)職務(wù)序列的工作相結(jié)合，與培養(yǎng)名記者、名編輯、名評論員的工作相結(jié)合，促進深入實際的調(diào)查研究，培養(yǎng)一批專家型、思想型、研究型的采編人才。從10級序列到首席崗位再到專家智庫，我們希望打通人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)并實現(xiàn)價值的全通道。

2.鼓勵“野蠻生長”的創(chuàng)新文化

我們鼓勵員工個人在新媒體領(lǐng)域“野蠻”生長，希望能夠從中發(fā)現(xiàn)足夠多的刺刀班、尖兵排、預(yù)備隊。我們要圍繞創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、存量與增量、自發(fā)與自為這三對關(guān)鍵詞，設(shè)計并實施集團新媒體扶持方案。

創(chuàng)新，講的是互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律在媒體內(nèi)容生產(chǎn)流程、表達方式、傳播渠道上的實踐與應(yīng)用，解決的是傳統(tǒng)媒體繼續(xù)擴大影響力的問題。創(chuàng)業(yè)，針對的是有商業(yè)模式、有可交易的市場估值、甚至未來有可能成為集團新的產(chǎn)業(yè)平臺的項目。對這些項目進行篩選的，不是集團領(lǐng)導(dǎo)、報社總編，而是市場化、專業(yè)化的風(fēng)險投資機構(gòu)。

存量，指的是集團內(nèi)目前已經(jīng)有的數(shù)量過百的報社號、部門號、個人號。增量，是新的點子、創(chuàng)意和商業(yè)計劃。我們除了對增量進行重點孵化以外，也要通過搭建共同平臺，互為內(nèi)容，互為渠道，幫助存量做好運營，做大影響。

自發(fā)，是團隊自下而上地提交項目申請，通過專業(yè)評審后，進入孵化階段。自為，是要順應(yīng)行業(yè)趨勢，結(jié)合區(qū)位優(yōu)勢，自上而下地組織團隊，重點扶持有商業(yè)模式、能夠通過報業(yè)集團在品牌、公信力、內(nèi)容生產(chǎn)等方面的壟斷資源確保發(fā)展的新媒體項目，如互聯(lián)網(wǎng)金融，移動醫(yī)療等。

這里，我們想和懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的員工說，只有真正跳進大海，才能學(xué)會游泳。

3.探索“管用有效”的激勵方式

集聚培養(yǎng)創(chuàng)新人才，關(guān)鍵在于解決人的價值發(fā)現(xiàn)、價值承認和價值實現(xiàn)。只有與市場通行的人才激勵機制相對接，才能真正發(fā)現(xiàn)人才、留住人才。我們將在合法合理的產(chǎn)權(quán)邊界內(nèi)，探索基于對核心團隊創(chuàng)意、技術(shù)等專業(yè)價值認定的激勵政策，最大限度地發(fā)揮團隊的積極性和創(chuàng)造力。

說到分配創(chuàng)新，我們也要摒棄“一股就靈”的簡單化認識。同志們可以去讀一讀任正非的經(jīng)典之作《千古興亡多少事，一江春水向東流》。文章不長，近四千字，細讀下來，干貨不少。

在華為的股份中，任正非只持有1%左右，其他股份都由社團法人——華為投資控股有限公司工會委員會代表員工持有。目前，華為持股員工達8萬人。但請注意，華為的人人股份制其實是一種虛擬的股份制，它的團隊、資本并不是真正的個人化，它只是用一種類似資本的方式作為分配的依據(jù)。

所謂虛擬受限股，是華為授予員工的一種特殊股票，員工只能在特定賬戶查看持股情況，員工與華為公司股權(quán)之間無明顯聯(lián)系。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由工會回購。去年開始，華為又對方案進行了改進。總體思路還是虛擬受限股，但轉(zhuǎn)為虛擬期權(quán)。

這種基于“獲取分享”的價值分配理念和體制設(shè)計，是華為的獨創(chuàng)。我們作為意識形態(tài)領(lǐng)域的媒體單位，在利用商業(yè)資本、團隊直接持股還比較敏感的情況下，借鑒華為模式，不失為可為之選。今年，集團將積極探索分配資本化的路徑，爭取形成“管用有效”的激勵措施。

4.打造同船共渡的集團文化

兩大集團“撤二建一”，一聲令下，大家都匯集到一個屋檐下。但是，上了一條船以后，能不能做到同心同德同甘共苦，還是要靠企業(yè)文化建設(shè)。

（1）在互聯(lián)網(wǎng)時代，報業(yè)集團應(yīng)該倡導(dǎo)一種年輕活躍、崇尚創(chuàng)新、面向市場、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。2015年，我們將發(fā)起企業(yè)文化關(guān)鍵詞的大征集、大討論，把提煉企業(yè)文化、企業(yè)精神的過程，變成凝聚、激發(fā)每一位集團員工精氣神的過程。

（2）建立及時、有效的上下溝通機制，是員工代表在近期幾場座談會中反映比較集中的問題。有同志建議集團、報社領(lǐng)導(dǎo)與一線員工建立常態(tài)化的交流渠道，建議建立職工代表季度通報會制度，建議公開集團領(lǐng)導(dǎo)辦公郵箱，建議《上海報人》發(fā)送到集團下屬每個單位等等。今年，我們要下大力氣解決集團內(nèi)部信息不對稱的問題，一定要讓我們的員工，特別是在座的中層干部，都清清楚楚地知道集團在想什么、在干什么；集團和報社的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，也一定要清清楚楚地知道員工最關(guān)心的是什么，最需要解決的問題是什么。

（3）今年我們還要完成延安中路816號的改造，精心組織施工，抓緊工程進度，確保質(zhì)量要求，為解放日報回搬市區(qū)創(chuàng)造良好條件。我們要通過對集團空間布局的歸集、調(diào)整，積極營造集團和報社既有鮮明個性、又有和諧共性的企業(yè)文化。

最近在《上海觀察》上細讀816的歷史，頗有感慨。

816號“小白樓”的門口，有一塊“優(yōu)秀歷史建筑”的銘牌：“原為嚴同春宅”。“嚴同春”是一個商號名，很多資料上稱它是昔日的“沙船大王”，由于占了天時地利，沙船商曾經(jīng)是開埠前上海實力最雄厚的一群大亨。但從19世紀末開始，在蒸汽輪船面前，整個上海沙船業(yè)難掩日漸衰落的大勢，大批一度叱咤風(fēng)云的沙船商號破產(chǎn)。但是唯獨嚴家卻能夠力挽狂瀾于不倒，甚至還能在30年后花巨資建造了這樣一個占地3692平米規(guī)模的宅邸。

奧秘在哪里？兩個字——轉(zhuǎn)型。事實上，嚴家除了做沙船業(yè)務(wù)之外，一直還在兼營錢莊，用今天的話來說，就是多元經(jīng)營。到了沙船業(yè)停止的時候，全面轉(zhuǎn)型做了錢莊。當年各大沙船往來南北之間，款項進出浩大，金融調(diào)度頻繁，對錢莊的需求就應(yīng)運而生。錢莊借貸給沙船主，如果航行順利，就能得到豐厚的利潤。加上嚴家本身是沙船出身，是行家里手，信譽又有保證，沒有不成功的道理。

這種轉(zhuǎn)型，既審時度勢，又自然而然。每次走進“小白樓”的時候，我都會感慨，一個家族、一個產(chǎn)業(yè)，在漫長的世紀傳承中，決定命運的，往往就是那么幾個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點、幾個具有轉(zhuǎn)型意味的瞬間。歷史總有它驚人的相似。今天，對于報紙、報業(yè)來說，我們所做的各種努力、探索，又是否“踩”上了點？功成不必在我，一切交給時間去檢驗。

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