三、“跨媒發展”亦正途
講這個問題，讓我們從大家普遍的一些想法說起：
有同志認為，上級交給我們的陣地就是報紙，我們就應該像釘釘子一樣釘牢這個陣地，不要讓其他東西分散我們的主業和精力；我們是黨的喉舌，為黨和政府說話，就理應靠財政撥款來養活。
有“速亡論”主張，凡虧損的、現狀堪憂的報紙，就必須“關門大吉”；有“轉場論”提出，報紙必死無疑，集團應該盡快轉場去做地產、做金融，做一切能賺錢的東西。不一而足。
這些議論、建言有對集團命運的顧慮，也有對個人前途的思考，非常理解，也感同身受。今天在這里，我想闡述下“砸鍋賣鐵”和“善買善賣”的關系。
（一）兩個“砸鍋賣鐵”
1.首先，我認為，主流報紙的關停并轉絕不是以贏利與否作為評判標準，而是基于社會、受眾對它有沒有需求，我們作為執政黨是否繼續把它作為治國理政的重要傳播工具。只要這兩條需求客觀存在，主流報紙就有存在的必要性。
組建報業集團的目標，就是“影響力”三個字。從這個意義上講，報業、媒體將始終是我們的核心主業。集團砸鍋賣鐵，也必須要把報業做好。
2.同時，我們也不能走向另一種傾向，僵化地固守報紙。外部在變，我們自己必須要變，要變得更能適應新形勢、更有影響力和戰斗力。我們要想明白，未來，誰掌控最能有效傳播、引導輿論的陣地，誰就會被我們黨、被社會和受眾所選擇。任何產品都從屬于一個特定的歷史階段，紙媒也逃不出這樣的周期律。如果有一天，其它媒體完全替代報紙成為我們黨治國理政的工具，社會和受眾不再需要報紙，那么，報紙作為一個歷史階段的產物，就光榮地完成了它的使命，但是報人的使命完全可以憑借他們的專業能力在新的媒體陣地上得到繼續。
所以現在，我們必須為這種可能的變革做好準備。該投、該做的新媒體項目必須投、必須做。這其中，屬于商業內容的，就讓它充分在市場的大海里游泳；屬于思想意識形態領域，為我們黨治國理政所需要的項目，還是那句話，砸鍋賣鐵也要上。
（二）“鍋”和“鐵”從哪里來
能不能光靠財政補貼？最新數據顯示，2014年全國一般公共財政收入增速以8.6%的速度創下23年來新低，首次進入到個位數區間。
去年一年，我們集團的主要報刊獲得了財政扶持；我們共有8個項目獲得市網信辦“上海主流媒體新媒體項目”專項資金扶持，等等。應該說，從絕對量上，市委、市政府對報業集團的支持力度是非常大的。
但是，我們講“深遠發展”，看的不是一年兩年三年。從中長期看，要全部靠在財政身上，我們恐怕是有愧的，也是不現實的。報業集團還是要有自我造血的功能，成為能夠真正支撐媒體和文化產業運營的“財團”。
（三）要“善賣”，更要“善買”
1.“賣”是資產處置，是短期的。“善賣”，要靠科學決策、專業化團隊，“賣”出好價錢，從而為改革發展換取時間和空間。
2.“買”是長期的，“善買”要靠好眼光，通過投資、兼并與收購，為集團可持續發展奠定物質基礎。去年起，集團發起及醞釀了兩支專業化基金，讓基金成為集團資產的專業“買手”。
（1）我們聯合中國首個國家級大型人民幣母基金——元禾母基金以及國內專業的TMT投資管理公司——華映資本三家共同發起八二五新媒體產業基金。基金規模為12億元人民幣，目前基本完成募集。
作為基石投資人，集團派專人參與基金咨詢委員會和投資決策委員會工作，對項目充分發表意見，為基金運營管理提供資源和專業支持，確保基金投向與集團戰略方向相匹配。
八二五基金主要投資符合移動互聯網發展趨勢，與新媒體內容生產、消費轉型及技術支撐環節相關的潛力型、成長型項目。成立5個多月來，累計投出項目24個，領域涉及數字閱讀、互聯網金融、內容制作、在線教育、O2O服務等多個領域。基金與集團及新華傳媒戰略轉型的協同效應正在體現。既有基金投資團隊考察集團和新華傳媒的內部項目，集團也對華映團隊過往投資項目進行考察研究、尋找戰略并購的機會。
（2）報業集團正在聯手上實集團共同作為基石投資人發起瑞力創新基金。基金首期認繳規模約18億元人民幣。
基金主要投資方向是兩個：一是對集團存量優質地塊、外部產業地產等進行項目開發，二是拓展新興產業股權投資領域，參與優質上市公司定向增發機會，深耕新領域成長型投資機會。基金按照市場化規則運行，投決會成員依據投決會議事規則發表專業意見。
（四）構建“三大產業板塊”
1.我們已經通過一年的實踐，明確了集團“三步走”的戰略目標：要成為中國最具影響力和競爭力的報業集團，率先實現向新型主流媒體轉型，打造互聯網時代的文化傳媒產業集團。
2.圍繞“三步走”，集團要著力構建三大產業板塊。
基礎型產業板塊——平面媒體業務，作為當前集團主業，是集團產業金字塔的頂層。
主導型產業板塊——文化與新媒體業務，立足未來具有成長性的新媒體項目，以及與報業主業具有戰略協同效應的文化產業項目，是集團產業金字塔的中堅層。
支持型產業板塊——地產、金融股權與印刷業務等，通過努力提升造血能力，提供盈利能力，支撐報業主業和集團文化新媒體產業發展，是集團產業金字塔的底座。
要通過整合，使三大產業板塊形成統一規劃、統一規則、統一管理的有機體。
統一規劃——聚焦“三步走”戰略目標，制訂路線圖、時間表。
統一規則——以市場規則推動人、財、物的流動與配置，健全企業法人治理結構，實現專業化、市場化運營。
統一管理——優化重點領域、關鍵環節的管控方式，厘清職能部門與市場主體、考核評價與運營實體、市場化經營與集團委托管理之間的邊界。
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