二、“融到深處更知難”

（一）當前媒體融合的三個軟肋

今年，“媒體融合”任務加了兩個字——“深度”。這也從另外一個方面說明，業內迄今為止的“融合”還是膚淺、表層的。

這次第三方評估報告對上海報業的這個問題一針見血。報告指出，報業集團媒體融合發展中較為突出的共通性問題是三個：一是缺乏足夠的技術支撐，大多采用外包方式解決技術力量不足的問題，對新媒體產品的調整、優化工作容易受制于人；二是缺乏以薪酬考核體系為代表的配套機制的創新應用，現有機制對人員活力的激發不足；三是缺乏成熟的商業模式。

這三個問題不解決，“融合”肯定是缺乏深度的。雖然我們已經初步建立了報社層面的全媒體采編平臺，但是資源、渠道、管理上恐怕還是“鐵路警察，各管一塊”，整體優勢沒有充分發揮。即使一些先行先試的試驗田，一些體制機制的壁壘依然存在，一體化發展的模式仍處在邊試行邊調整邊總結的階段。

（二）推進深度融合的兩種誤區

1.第一種誤區，就是一說到新媒體，大家就有一種妄自菲薄的感覺，在技術、資本、渠道、商業手段、團隊激勵等方面和商業網站一比較，就認為如果不是全盤照搬BAT、小米、360等商業網站的模式，傳統媒體就辦不好新媒體。

我們認為，和這些純商業網站，我們不可比，不必比，又必須比。

（1）不可比，是因為稟賦不同

我們靠的是內容，商業網站靠的主要是技術。我們是新聞內容的源頭，商業網站對新聞內容是再創造，不是創造。沒有源頭，就不存在再創造。

同時，新聞內容的公信力、權威性又是靠專業化、職業化的團隊通過努力積累的。我們相信，在社會分工中，總是需要這樣一批人，以高于社會平均水平的文字、思想能力，持續、創新地提供有價值的原創內容，這是傳統媒體辦好新媒體的核心競爭力。

（2）不必比，是因為定位、目標不同

從資本屬性來看，作為報業集團，我們擔負的使命和職責不僅與商業資本、民營資本完全不同，與其它的國資也有區別。

上海國資改革主要分為三類，競爭類企業，以市場為導向，以企業經濟效益最大化為主要目標；功能性企業，以完成戰略任務或重大專項任務為主要目標，兼顧經濟效益；公共服務類企業，以確保城市正常運行和穩定、實現社會效益為主要目標，引入社會評價。

對標這個分類，報業集團是功能類，報社是公益二類，因此必須更多一層在思想和意識形態層面的考量。

發展新媒體，對我們而言，當前更緊要的任務是“亮底色”，是打通兩個輿論場，傳播主流聲音和價值觀，是突出社會效益和社會責任。因為有媒體屬性、意識形態屬性，而不是完全的商業屬性，我們就不能唯商業模式論。最近召開的全國宣傳部長會議指出，在績效考核上，要堅持差異化考核，對直接涉及內容生產崗位的考核要合理設置經濟指標，突出社會效益。

（3）必須比，是因為這是“搶話筒“的年代

我們的各家媒體新的一年要在互聯網傳播能力、制造引領全國性熱點和話題的能力上有更大作為，使我們媒體的全國影響力進一步提升。

這是我們推進媒體深度融合的初衷和宗旨，是可以比，也是必須比的。

2.要防止的第二種誤區，就是過于強調內容的特殊性，抱守傳統的內容生產流程、架構不放，一聽到互聯網傳播規律、模式，就如臨大敵，認為導向會被顛覆，陣地將不復存在。

這種擔心大可不必。關于媒體融合，我們甚至可以在黨的新聞史上找到源頭。

1937年1月，黨中央進入延安，即決定瑞金時期成立的紅色中華通訊社改名為新中華社，簡稱新華社。幾天之后，新中華報油印出版，就是延安解放日報的前身。而早在一年多前的1935年11月，紅軍長征一到陜北，紅中社就在瓦窯堡恢復了因長征中斷的新聞廣播。這就形成了通訊社、報紙、廣播電臺三位一體的媒體格局。從這段歷史，我們可以清楚的看到，媒體融合不是今天才有的概念，黨的新聞體制就是從媒體融合發展而來的。通訊社、報紙、廣播，三種媒體，高度融合。

因此，雖然我們和商業網站資源稟賦不同、定位目標不同，但商業網站的許多理念和做法我們是完全可以借鑒的，完全可以“更大膽一些，和傳統的模式再脫開一點，把商業網站的一些東西消化成我們的東西”?？蓪W習、可借鑒的核心要素正是前面講的三個“缺乏”——技術、模式和機制。

（三）今年推進深度融合的重點

1.從局部探索、增量突破走向存量推進、深度融合

媒體融合發展不是局部、個案的融合，而是多樣化、多層次、全覆蓋的深度融合。整體性的媒體融合不僅需要抓幾個具有戰略意義的重點項目，更需要將每個業務單元、個體納入集團媒體融合戰略中通盤考慮。

2015年，各報社要從各自定位出發，打破報媒和新媒體內容生產分割分離的現狀，以全媒體采編平臺為牽引，再造流程，探索更加符合互聯網傳播規律的報道模式和表達方式，探索更加靈活高效的部門設置和考核機制，讓融合的思維落實在每個業務單元、個體的身上，實現全員融合，培養“全媒記者”、“全媒編輯”。

2.從互聯網媒體產品邁向媒體互聯網產品的更高階段

黨報等主流媒體能否創新表達方式，使黨的聲音、主流話語在網絡輿論場中贏得認同、發揮影響？

傳統媒體能否改變與新媒體并行割裂的局面，實現在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面深度融合、一體化發展？

國有媒體集團，能否借力各種社會資源，打造具有清晰商業模式的媒體互聯網產品？

這“三問”，高層關注，同行關切，同事關心，是中國傳媒業不可回避的“世紀之問”。去年集團推出的“上海觀察”、“澎湃”、“界面”三個項目，正是要嘗試著回答這“三問”。在本周東早、澎湃的年會上，我引用了2012倫敦奧運會的口號“激勵一代人”，希望“澎湃”也能夠激勵一代新聞人。

但是，這些項目在本質上還是媒體產品。必須看到，今天，中國市場上用戶規模過億、日活過千萬的“平臺級”互聯網產品都不為主流媒體集團所有，我們在互聯網輿論場上的想象空間還很大。下一步，報業集團要實現從互聯網媒體產品向媒體互聯網產品更高階段的深化。

媒體互聯網產品應該具備哪些特征？我認為主要就是兩條：一是打造基于一定內容規模和用戶規模的流量平臺，把優質內容通過技術支撐、渠道運營，轉化為激發流量的入口。去年底，界面發起自媒體聯盟J-Media，吸引真實報名成員近2000家，完成網站后臺注冊和審核的有600多家，覆蓋20個垂直行業領域，輻射2億用戶，從而使界面邁出了向具有內容分發平臺化性質的互聯網公司轉變的第一步。第二步，就是要通過提供優質的服務黏住核心用戶，切入理財、求職、電商、教育、健康等業務，發展成一個匯聚核心人群的活躍社區，獲得非廣告模式下的收入來源。我們希望通過自建或并購，從集團若干個“現象級”的新媒體項目中誕生未來“平臺級”的互聯網產品。

3.從財政支持、集團直投向充分利用資本市場跨越

“報業集團——上市公司”的良性協同，是下一步集團戰略全局的著力點。集團已經制訂了新華傳媒新一輪的發展規劃，同時在廣泛接洽數字閱讀平臺、互聯網廣告公司等潛在合作標的，希望通過現金收購、定向增發、并購基金等多種手段，注入具有較大成長空間和完備商業模式的新媒體、新文化業態，逐步置換剝離非優良資產，實現新華傳媒從單純的傳統出版、紙媒業態向具有新型互聯網媒體特質的文化傳媒概念股轉型。

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