三

國資委變身后，它將更多地負責國有資本的監(jiān)管，保值增值仍是第一要務。國資委要確保國有資本——這塊中國現(xiàn)行政治制度下的最重要經(jīng)濟基石不會被蠶食，不會被私有化，更不會被經(jīng)營者帶上歧途。同時，其監(jiān)管手段，要更少地出現(xiàn)行政的色彩，讓央企們像個真正的企業(yè)那樣去生存。這當然需要更高的監(jiān)管智慧，國資委、財政部此前已經(jīng)摸索多年，但教訓不斷，經(jīng)驗不足。

新加坡淡馬錫模式，是最近十幾年間中國政府部門和研究機構一直研究和學習的樣板。這個國家和這家神奇公司的歷史及其管理模式，與中國想要的東西有太多契合的地方。

淡馬錫公司成立于1974年，它是由新加坡財政部負責監(jiān)管、以私人名義注冊的一家控股公司，負責經(jīng)營新加坡開發(fā)銀行等30多個國聯(lián)企業(yè)的股權。按照政府的定位，它的任務是確保原國有資本不流失，能獨立投資和經(jīng)營，并能為新加坡的經(jīng)濟做貢獻。

經(jīng)過40年的發(fā)展，淡馬錫公司已經(jīng)成為全球知名的國際主權投資公司，投資領域涉及金融、電信、能源等多個行業(yè)，業(yè)務遍布全球。淡馬錫模式素來為眾多中國政府官員們羨慕和追捧：它歸國家所有，由政府負責全面監(jiān)管，但經(jīng)營卻是完全市場化和自由化。它的出現(xiàn)，替政府解決了負擔，又給國家賺取了超額利潤，從而讓政府有更多的資本投入國家的公共服務。

中國的政府和一些央企也想做類似的事情。最近幾年間，中投、中信集團、中石油、中石化、國家電網(wǎng)、中國遠洋等等眾多巨無霸公司，紛紛響應政府的號召，全球出擊，投資并購，為這個巨大經(jīng)濟體無法遏止的發(fā)展沖動積蓄能量。

一些投資獲得了經(jīng)濟上的成功，而另一些投資則打了水漂（我們樂于把那些打水漂的投資稱作是“交學費”）。但無論是政府還是企業(yè)，都越來越明顯地感覺到，其投資行為在國際上遭遇到了敵視，不少國家在并購審批上對中國央企處處設限。外國人覺得，央企不是企業(yè)，而是代表著政府和國家。中國央企的行為，被不由自主地蒙上了諸多非經(jīng)濟性質的色彩。央企在國際上出擊，障礙重重，在國內亦飽受輿論質疑。一些民營企業(yè)家和研究者批評央企投資效率低下，浪費了國家的錢。

這讓各方都進一步去反思政府對央企的管理方式。淡馬錫是他們學習的模板。從首任主任李榮融到現(xiàn)任主任張毅，國資委都對淡馬錫青睞不已。李榮融出任國資委主任后第一次出訪的目的地就是新加坡，此后他曾多次帶隊赴新加坡學習。他身邊的人都知道，李榮融特別崇尚淡馬錫模式。2004年，他將淡馬錫模式的核心——董事會制度引入中國，并在央企中開始推行試點。因為，在國資委看來，董事會制度實現(xiàn)了政企分開和決策層同經(jīng)理層的分開。國資委甚至專門成立了一個董事會試點工作辦公室。

而現(xiàn)任國資委主任張毅也延續(xù)著對董事會試點的推廣，2014年11月，張毅率團赴新加坡參加第20期淡馬錫董事會運作實務培訓交流暨國資委-淡馬錫董事論壇，張毅要求深入學習借鑒新加坡淡馬錫公司在公司治理方面的成功經(jīng)驗，探索適合中國國情的公司治理模式，進一步扎實推進中央企業(yè)規(guī)范董事會建設。

在外界看來國資委甚至想要將淡馬錫的治理方式幾乎原樣照搬地復制到中國來。中國最著名的央企領導人之一宋志平曾表示，央企的董事會試點，是中國在新形勢下探求建設適應市場經(jīng)濟的現(xiàn)代公司制度的重要一環(huán)。在這個過程中，國資委是真正的推手。

至2015年1月，10年過去后，國資委已經(jīng)在74家央企中開展了董事會試點。但問題依舊突出：不少央企的外部董事有半數(shù)以上是中央企業(yè)退休下來的原領導；董事會仍未能與股東會、監(jiān)事會、管理層等協(xié)調運轉、相互制衡；一些央企董事會甚至形同虛設。

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