過去的2014年，我們工作的主題詞是“真”——真改革、真調(diào)整、真轉(zhuǎn)型。

2015年，集團(tuán)的工作主題詞還是一個(gè)字——“深”。“深”是“真”的延伸和發(fā)展：深化改革、深度融合、深遠(yuǎn)發(fā)展。

一、永恒的“一號(hào)課題”

報(bào)業(yè)集團(tuán)改革的“一號(hào)課題”是什么？我們先從“兩問”說起。

去年5月和今年1月，關(guān)心報(bào)業(yè)集團(tuán)改革的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分別問過我們兩個(gè)問題：報(bào)社的辦公地點(diǎn)應(yīng)該怎么選擇？現(xiàn)在一張報(bào)紙的全口徑成本是多少？

前后相隔半年多，一次問“樓”，一次問“錢”，看似不相關(guān)，其實(shí)關(guān)心的是同一個(gè)問題——“人”，是每位員工，特別是采編人員積極性的問題。

問樓，其實(shí)是問如何從有利于辦報(bào)、有利于貼近社會(huì)生活、有利于采編工作開展等三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，合理規(guī)劃集團(tuán)、報(bào)社的空間布局。領(lǐng)導(dǎo)問樓高樓低，更關(guān)心的是采編人員在樓里的地位高低。報(bào)業(yè)集團(tuán)根本的實(shí)力不在于硬件，而在于軟實(shí)力，在于人。

問成本，是為了量化出人力成本在單張報(bào)紙以及整個(gè)報(bào)社生產(chǎn)運(yùn)作成本中所占的比例，是要我們想明白一條：報(bào)紙、報(bào)社要有競(jìng)爭(zhēng)力，一定要注重人力資源。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心報(bào)紙絕對(duì)成本的高低，更關(guān)心采編成本在其中相對(duì)比例的高低。

組建上報(bào)集團(tuán)的最終目標(biāo)，是擴(kuò)大主流媒體的影響力。影響力靠誰來擴(kuò)大提升？就是靠人、靠人才隊(duì)伍、靠人才優(yōu)勢(shì)。人才是報(bào)業(yè)最大的、唯一的“軟實(shí)力”。所以我們講，如何激勵(lì)人，是報(bào)業(yè)集團(tuán)深化改革永恒的一號(hào)課題。

（一）以采編職務(wù)序列改革作為突破口

深化新聞媒體改革，包括進(jìn)一步完善采編經(jīng)營兩分開、統(tǒng)籌研究解決用人制度、加強(qiáng)對(duì)采編崗位管理等諸多方面。今年集團(tuán)深化改革，把突破口選在了推行采編專業(yè)職務(wù)序列改革。因?yàn)檫@更契合報(bào)業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，更契合廣大員工的所思所慮。這項(xiàng)改革最根本的一條是要“讓采編人員的權(quán)利、義務(wù)反映在版面內(nèi)容上”。當(dāng)前要圍繞四個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行思考和研究：

1.要形成可復(fù)制、可推廣的采編專業(yè)職務(wù)序列方案，關(guān)鍵是序列階梯的功能設(shè)置。從目前情況看，我們對(duì)這方面思考還不夠，是各家方案的軟肋，也是下一步要攻關(guān)的難點(diǎn)。

采編專業(yè)職務(wù)序列不能只是對(duì)應(yīng)不同的收入分配，也不是單向的報(bào)社對(duì)采編人員發(fā)稿數(shù)量、質(zhì)量的考核；在明確各級(jí)崗位的“利”與“責(zé)”的同時(shí)，更重要的是向采編人員賦“權(quán)”，要在最終的版面上體現(xiàn)出采編人員與責(zé)任對(duì)應(yīng)的權(quán)利。同時(shí)，也要注重與現(xiàn)有“三審制”的銜接與兼容，確保輿論導(dǎo)向安全。

2.要讓首席人員發(fā)揮“球星”作用。三大報(bào)目前對(duì)首席制度的思考比較深入，各有特色，但需要進(jìn)一步明確首席的“責(zé)、權(quán)、利”。所有的資源配置、職責(zé)賦予都要有利于他們生產(chǎn)出有影響力、能為報(bào)社打品牌、能體現(xiàn)大報(bào)水平的好作品、好版面。一句話，制度好壞看是否“進(jìn)球”。

3.要明確專業(yè)職務(wù)序列與行政業(yè)務(wù)管理序列的業(yè)務(wù)界面。從選題、采寫、發(fā)稿、修改、用稿、審稿的全流程每個(gè)環(huán)節(jié)，清晰界定兩者的分工界面。

4.要研究職務(wù)序列改革與薪酬制度改革的配套問題。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)包含兩個(gè)部分：既要保證基礎(chǔ)性收入，讓人靜下來、沉下去，安心做事；同時(shí)又要通過績(jī)效激勵(lì)，讓人動(dòng)起來、冒出來，煥發(fā)活力。職務(wù)序列改革在收入分配上的增量部分，不能簡(jiǎn)單地在原有收入上“打補(bǔ)丁”，而是應(yīng)該和原有的存量部分打通，用存量加增量的總量來進(jìn)行薪酬體系的整體改革，以達(dá)到強(qiáng)化激勵(lì)的作用。

春節(jié)后，集團(tuán)將召開采編專業(yè)職務(wù)序列改革領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議，逐家研究審議三大報(bào)的實(shí)施方案。今年二季度，三大報(bào)要全面啟動(dòng)采編專業(yè)職務(wù)序列改革。到上半年結(jié)束時(shí)，文匯報(bào)要形成對(duì)改革試點(diǎn)的初步總結(jié)，準(zhǔn)備接受上級(jí)部門評(píng)估。下半年，根據(jù)三大報(bào)改革推進(jìn)情況，研究決定在集團(tuán)其他報(bào)刊推廣這項(xiàng)改革。

（二）各項(xiàng)改革聚焦人的全面發(fā)展

1.醞釀組建地方新型智庫

中央《關(guān)于加強(qiáng)中國特色新型智庫建設(shè)的意見》提出，支持中央重點(diǎn)新聞媒體試點(diǎn)建設(shè)高端智庫。這是一次理論和實(shí)踐的全新突破。

對(duì)照中央要求，報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)主動(dòng)作為，積極謀求打造地方新型智庫。這樣做，有利于充分發(fā)揮媒體內(nèi)參優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮媒體“接地氣”的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮媒體與政府部門聯(lián)系多的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮媒體傳播面廣的優(yōu)勢(shì)，為市委市政府決策提供服務(wù)。

我們探索組建地方新型智庫，不僅要外聘一批專家里手、配備專職研究人員，更重要的是依托現(xiàn)有采編隊(duì)伍，整合資源，與集團(tuán)推行采編專業(yè)職務(wù)序列的工作相結(jié)合，與培養(yǎng)名記者、名編輯、名評(píng)論員的工作相結(jié)合，促進(jìn)深入實(shí)際的調(diào)查研究，培養(yǎng)一批專家型、思想型、研究型的采編人才。從10級(jí)序列到首席崗位再到專家智庫，我們希望打通人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的全通道。

2.鼓勵(lì)“野蠻生長(zhǎng)”的創(chuàng)新文化

我們鼓勵(lì)員工個(gè)人在新媒體領(lǐng)域“野蠻”生長(zhǎng)，希望能夠從中發(fā)現(xiàn)足夠多的刺刀班、尖兵排、預(yù)備隊(duì)。我們要圍繞創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、存量與增量、自發(fā)與自為這三對(duì)關(guān)鍵詞，設(shè)計(jì)并實(shí)施集團(tuán)新媒體扶持方案。

創(chuàng)新，講的是互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律在媒體內(nèi)容生產(chǎn)流程、表達(dá)方式、傳播渠道上的實(shí)踐與應(yīng)用，解決的是傳統(tǒng)媒體繼續(xù)擴(kuò)大影響力的問題。創(chuàng)業(yè)，針對(duì)的是有商業(yè)模式、有可交易的市場(chǎng)估值、甚至未來有可能成為集團(tuán)新的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的項(xiàng)目。對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行篩選的，不是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、報(bào)社總編，而是市場(chǎng)化、專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)。

存量，指的是集團(tuán)內(nèi)目前已經(jīng)有的數(shù)量過百的報(bào)社號(hào)、部門號(hào)、個(gè)人號(hào)。增量，是新的點(diǎn)子、創(chuàng)意和商業(yè)計(jì)劃。我們除了對(duì)增量進(jìn)行重點(diǎn)孵化以外，也要通過搭建共同平臺(tái)，互為內(nèi)容，互為渠道，幫助存量做好運(yùn)營，做大影響。

自發(fā)，是團(tuán)隊(duì)自下而上地提交項(xiàng)目申請(qǐng)，通過專業(yè)評(píng)審后，進(jìn)入孵化階段。自為，是要順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)，結(jié)合區(qū)位優(yōu)勢(shì)，自上而下地組織團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)扶持有商業(yè)模式、能夠通過報(bào)業(yè)集團(tuán)在品牌、公信力、內(nèi)容生產(chǎn)等方面的壟斷資源確保發(fā)展的新媒體項(xiàng)目，如互聯(lián)網(wǎng)金融，移動(dòng)醫(yī)療等。

這里，我們想和懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的員工說，只有真正跳進(jìn)大海，才能學(xué)會(huì)游泳。

3.探索“管用有效”的激勵(lì)方式

集聚培養(yǎng)創(chuàng)新人才，關(guān)鍵在于解決人的價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值承認(rèn)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。只有與市場(chǎng)通行的人才激勵(lì)機(jī)制相對(duì)接，才能真正發(fā)現(xiàn)人才、留住人才。我們將在合法合理的產(chǎn)權(quán)邊界內(nèi)，探索基于對(duì)核心團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意、技術(shù)等專業(yè)價(jià)值認(rèn)定的激勵(lì)政策，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造力。

說到分配創(chuàng)新，我們也要摒棄“一股就靈”的簡(jiǎn)單化認(rèn)識(shí)。同志們可以去讀一讀任正非的經(jīng)典之作《千古興亡多少事，一江春水向東流》。文章不長(zhǎng)，近四千字，細(xì)讀下來，干貨不少。

在華為的股份中，任正非只持有1%左右，其他股份都由社團(tuán)法人——華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)代表員工持有。目前，華為持股員工達(dá)8萬人。但請(qǐng)注意，華為的人人股份制其實(shí)是一種虛擬的股份制，它的團(tuán)隊(duì)、資本并不是真正的個(gè)人化，它只是用一種類似資本的方式作為分配的依據(jù)。

所謂虛擬受限股，是華為授予員工的一種特殊股票，員工只能在特定賬戶查看持股情況，員工與華為公司股權(quán)之間無明顯聯(lián)系。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時(shí)，股票只能由工會(huì)回購。去年開始，華為又對(duì)方案進(jìn)行了改進(jìn)。總體思路還是虛擬受限股，但轉(zhuǎn)為虛擬期權(quán)。

這種基于“獲取分享”的價(jià)值分配理念和體制設(shè)計(jì)，是華為的獨(dú)創(chuàng)。我們作為意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的媒體單位，在利用商業(yè)資本、團(tuán)隊(duì)直接持股還比較敏感的情況下，借鑒華為模式，不失為可為之選。今年，集團(tuán)將積極探索分配資本化的路徑，爭(zhēng)取形成“管用有效”的激勵(lì)措施。

4.打造同船共渡的集團(tuán)文化

兩大集團(tuán)“撤二建一”，一聲令下，大家都匯集到一個(gè)屋檐下。但是，上了一條船以后，能不能做到同心同德同甘共苦，還是要靠企業(yè)文化建設(shè)。

（1）在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)該倡導(dǎo)一種年輕活躍、崇尚創(chuàng)新、面向市場(chǎng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。2015年，我們將發(fā)起企業(yè)文化關(guān)鍵詞的大征集、大討論，把提煉企業(yè)文化、企業(yè)精神的過程，變成凝聚、激發(fā)每一位集團(tuán)員工精氣神的過程。

（2）建立及時(shí)、有效的上下溝通機(jī)制，是員工代表在近期幾場(chǎng)座談會(huì)中反映比較集中的問題。有同志建議集團(tuán)、報(bào)社領(lǐng)導(dǎo)與一線員工建立常態(tài)化的交流渠道，建議建立職工代表季度通報(bào)會(huì)制度，建議公開集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)辦公郵箱，建議《上海報(bào)人》發(fā)送到集團(tuán)下屬每個(gè)單位等等。今年，我們要下大力氣解決集團(tuán)內(nèi)部信息不對(duì)稱的問題，一定要讓我們的員工，特別是在座的中層干部，都清清楚楚地知道集團(tuán)在想什么、在干什么；集團(tuán)和報(bào)社的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，也一定要清清楚楚地知道員工最關(guān)心的是什么，最需要解決的問題是什么。

（3）今年我們還要完成延安中路816號(hào)的改造，精心組織施工，抓緊工程進(jìn)度，確保質(zhì)量要求，為解放日?qǐng)?bào)回搬市區(qū)創(chuàng)造良好條件。我們要通過對(duì)集團(tuán)空間布局的歸集、調(diào)整，積極營造集團(tuán)和報(bào)社既有鮮明個(gè)性、又有和諧共性的企業(yè)文化。

最近在《上海觀察》上細(xì)讀816的歷史，頗有感慨。

816號(hào)“小白樓”的門口，有一塊“優(yōu)秀歷史建筑”的銘牌：“原為嚴(yán)同春宅”。“嚴(yán)同春”是一個(gè)商號(hào)名，很多資料上稱它是昔日的“沙船大王”，由于占了天時(shí)地利，沙船商曾經(jīng)是開埠前上海實(shí)力最雄厚的一群大亨。但從19世紀(jì)末開始，在蒸汽輪船面前，整個(gè)上海沙船業(yè)難掩日漸衰落的大勢(shì)，大批一度叱咤風(fēng)云的沙船商號(hào)破產(chǎn)。但是唯獨(dú)嚴(yán)家卻能夠力挽狂瀾于不倒，甚至還能在30年后花巨資建造了這樣一個(gè)占地3692平米規(guī)模的宅邸。

奧秘在哪里？?jī)蓚€(gè)字——轉(zhuǎn)型。事實(shí)上，嚴(yán)家除了做沙船業(yè)務(wù)之外，一直還在兼營錢莊，用今天的話來說，就是多元經(jīng)營。到了沙船業(yè)停止的時(shí)候，全面轉(zhuǎn)型做了錢莊。當(dāng)年各大沙船往來南北之間，款項(xiàng)進(jìn)出浩大，金融調(diào)度頻繁，對(duì)錢莊的需求就應(yīng)運(yùn)而生。錢莊借貸給沙船主，如果航行順利，就能得到豐厚的利潤(rùn)。加上嚴(yán)家本身是沙船出身，是行家里手，信譽(yù)又有保證，沒有不成功的道理。

這種轉(zhuǎn)型，既審時(shí)度勢(shì)，又自然而然。每次走進(jìn)“小白樓”的時(shí)候，我都會(huì)感慨，一個(gè)家族、一個(gè)產(chǎn)業(yè)，在漫長(zhǎng)的世紀(jì)傳承中，決定命運(yùn)的，往往就是那么幾個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、幾個(gè)具有轉(zhuǎn)型意味的瞬間。歷史總有它驚人的相似。今天，對(duì)于報(bào)紙、報(bào)業(yè)來說，我們所做的各種努力、探索，又是否“踩”上了點(diǎn)？功成不必在我，一切交給時(shí)間去檢驗(yàn)。

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